一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)

　　集團(tuán)公司管理決策層需要站在集團(tuán)公司全局的高度，做出符合集團(tuán)公司效益最大化的決策，為此，作為集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括以下部分：提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團(tuán)資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程，使操作成本效益最大化；維護(hù)并優(yōu)化集團(tuán)資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

　　二、當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)管理存在的不足

　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的環(huán)境要求集團(tuán)公司對任何一個市場的變化迅速作出反應(yīng)，尤其是對可能影響到整個集團(tuán)公司經(jīng)營方向、當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大性變化，集團(tuán)管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個集團(tuán)的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團(tuán)公司由于自身組建宗旨、管理特點等導(dǎo)致許多難點阻礙集團(tuán)管理層及時獲得科學(xué)的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

　　1、對財務(wù)的認(rèn)知存在誤區(qū)

　　部分管理者對財務(wù)的認(rèn)識停留在按單記賬、輸出數(shù)據(jù)；視同財務(wù)人員就是算賬、統(tǒng)計員，對財務(wù)的服務(wù)職能更是認(rèn)為"我提供報銷單據(jù)，你給我錢"；財務(wù)人員深入詢問下事項就會冷眼相待或者就是"領(lǐng)導(dǎo)都知道、你知道這些有啥用"，特殊事項財務(wù)要求補(bǔ)充說明，就是問號"有意義嗎？"這些個言語基層財務(wù)人員司空見慣，結(jié)果是財務(wù)人員被動的報銷、記賬、出報表，內(nèi)審出的財務(wù)憑證是原始附件不齊備、簽字手續(xù)不齊全、發(fā)票要素不對應(yīng)等等；我想說"習(xí)慣害死人"，管理者想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣不好，基層人員想息事寧人的習(xí)慣更不好，大家需要改變，需要真正了解財務(wù)在一個企業(yè)當(dāng)中扮演的職能，它不是神話，但是它伴隨一個企業(yè)始末，從籌資、投資、預(yù)算、結(jié)算、決算、管理，活脫脫一個企業(yè)的血液，在當(dāng)今社會日益競爭激烈的趨勢下，稍有循環(huán)停滯，都將失去未來，成為歷史。

　　2、財務(wù)信息反饋不及時、不完整、不準(zhǔn)確。

　　各分/子公司不在同一個地區(qū)，采用的具體核算辦法、提報報表格式和時間也存有差異，尤其是不能做到財務(wù)的日清月結(jié)，這些通過內(nèi)部審計和提報的各類報表就能體現(xiàn)出來，各板塊、分/子公司財務(wù)人員的素質(zhì)、專業(yè)知識、管理能力、對自身職能的定義存在較大差異，對同一個財務(wù)指標(biāo)，不同財務(wù)人員有不同的理解，提報的數(shù)據(jù)很少報表附注，需要部門間對賬結(jié)果印證的對賬函沒有留檔，工作會議同一事項的數(shù)據(jù)各部門不一致，導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層無法獲取截止某個時點整個集團(tuán)營運策略的執(zhí)行結(jié)果。

　　3、集團(tuán)資金中心的職能發(fā)揮存在不足

　　當(dāng)前，社會層面資金日益緊張，貸款難度大、成本高，資金效用更加重要，相應(yīng)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃、調(diào)撥能力需要加強(qiáng)，集團(tuán)公司資金中心目前可控資金僅僅就蘭州鋼貿(mào)板塊，對于房地產(chǎn)、物業(yè)、天水、西安的資金掌控存在空檔，未能發(fā)揮出集團(tuán)公司資金中心設(shè)立的初衷，未能全盤掌握集團(tuán)公司資金流動情況，或多或少影響資金使用的效率和效果。

　　4、總公司對成員公司財務(wù)管理難深入

　　天水、西安、白銀分公司等分/子公司地理空間的限制，集團(tuán)公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司基于考核指標(biāo)看重銷售份額的增長而忽略了內(nèi)部控制；也許在短期內(nèi)因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程可能會游離于集團(tuán)公司的財務(wù)控制之外，經(jīng)營中某些潛在隱患，有可能使企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)、稅務(wù)風(fēng)險。

　　三、針對問題的解決方案

　　作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向是集團(tuán)財務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務(wù)，是集團(tuán)財務(wù)管理必然的選擇。集團(tuán)公司財務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團(tuán)公司的特點要求，在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對各個成員企業(yè)施行預(yù)算管理，在預(yù)算框架內(nèi)處理權(quán)力則交給各分子公司負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。具體的方案有以下五個方面。

　　1、建立健全統(tǒng)一的制度流程

　　制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，財務(wù)分析制度，財務(wù)監(jiān)督制度，財務(wù)報表體系，財務(wù)報銷流程、資金管理辦法，印鑒管理辦法，賬戶管理辦法，結(jié)合各板塊制定具體的財務(wù)核算辦法，財務(wù)管理制度是整個制度體系的基礎(chǔ)，財務(wù)核算辦法是結(jié)合具體事項的實踐應(yīng)用，針對不同類型經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計處理作了原則性的規(guī)定，借助于指定的會計科目反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬板塊；規(guī)定具體的操作流程，確保集團(tuán)內(nèi)任何財務(wù)人員對同一項業(yè)務(wù)交易作出的財務(wù)判斷是一樣的，使財務(wù)人員的操作有章可循、高效可比，使財務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容，更有助于集團(tuán)公司管理層透過財務(wù)數(shù)據(jù)衡量管理業(yè)績、發(fā)現(xiàn)隱藏的管理問題、及時調(diào)整經(jīng)營方案。

　　2、加強(qiáng)信息集成化應(yīng)用

　　集團(tuán)公司分子公司、地理分布不一、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣，而財務(wù)管理的基本目標(biāo)之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)報表以及分析報告，信息化集成的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，提升管理效率，集團(tuán)公司遵從遵循效益-成本原則利用業(yè)務(wù)軟件和財務(wù)軟件的數(shù)據(jù)接口完成各板塊的數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，提高數(shù)據(jù)反饋的準(zhǔn)確性、及時性、完整性，同時也加強(qiáng)了財務(wù)的數(shù)據(jù)過程監(jiān)管，強(qiáng)化了部門之間溝通；借助于信息化設(shè)定統(tǒng)一的賬務(wù)處理模式和指標(biāo)公式，以確保集團(tuán)公司范圍內(nèi)各單位財務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團(tuán)范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供快捷、可靠的數(shù)據(jù)支持；同時在數(shù)據(jù)傳輸上采用遠(yuǎn)程控件實現(xiàn)實時反映，對于憑證、賬簿、報表的生成各分/子公司在終端通過登陸遠(yuǎn)程服務(wù)器操作實現(xiàn)，節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源，對于整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

　　3、樹立全面預(yù)算管理的理念。

　　針對集團(tuán)公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的多元化和駐外分/子公司地理位置的不同，全部集中在集團(tuán)決策層管理顯然是不現(xiàn)實的，而且也會事倍功半；相反地，將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個分部的管理層卻可能達(dá)到較佳的效果，而集團(tuán)管理決策層只需要為各個分子公司設(shè)立全面的預(yù)算，然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；或者根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標(biāo)并同時對相應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)配，確保整個集團(tuán)達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)公司健康發(fā)展，價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)。

　　4、強(qiáng)化內(nèi)審職能，結(jié)合公司的制度流程加強(qiáng)過程審計。

　　過程審計以財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一方面確認(rèn)當(dāng)前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風(fēng)險及其他風(fēng)險的評估，另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作；這種審計不再只是關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解各板塊、分/子公司經(jīng)營環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風(fēng)險評估和改善入手，找出有風(fēng)險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)；內(nèi)部審計部門在進(jìn)行當(dāng)次審計時，必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的問題已經(jīng)得到改善，重點關(guān)注上次審計發(fā)現(xiàn)問題的改進(jìn)計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的問題。

　　綜上所述，集團(tuán)公司的財務(wù)管理必須結(jié)合集團(tuán)的實際情況，克服地理空間限制、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財務(wù)信息準(zhǔn)確、及時的基礎(chǔ)上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應(yīng)的靈活性，最終實現(xiàn)整個集團(tuán)公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團(tuán)公司的價值最大化。

（集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)  朱乖娥）